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Learnability: la inteligencia de crear entornos organizativos favorecedores del aprendizaje bioindividualizado.

El desafío histórico para las personas con rol de liderazgo es gestionar la crisis mientras se construye el futuro.
Henry Alfred Kissinger

Teniendo en cuenta que las organizaciones solían describir el cambio ágil como “arreglar el avión mientras está en vuelo”, la situación actual ha reescrito las reglas de la agitación en los tiempos modernos. Las personas que lideramos cualquier organización, desde corporaciones hasta instituciones, pasando por pequeñas start-ups o asociaciones de trabajo cooperativo, e incluso las propias familias, no estamos arreglando el avión mientras vuela, lo estamos reconstruyendo. Tiempos como estos necesitan personas con una alta learnability para hacer frente a incertidumbres tan inquietantes.

 

En el primer artículo de esta serie se definía learnability como una forma de inteligencia en la que se dan simultáneamente el deseo y la habilidad para aprender rápida y eficazmente. Así mismo se comentó que implica flexibilidad cognitiva, agilidad mental y habilidad para transferir aprendizajes de una situación real a otra.

 

La learnability no es un destino, es una manera de ser y de estar. Así pues, una organización con learnability, no es aquella que simplemente puede volver al lugar donde se quedó antes de la crisis. Más bien, la organización verdaderamente learnabilitier es la que se ha transformado, a propuesta de los cambios del entorno o, en el mejor de los casos por iniciativa propia, habiendo reconstruido las actitudes, creencias, ritmos y estructuras en su ADN que le permiten no sólo recuperarse, sino moverse hacia adelante rápidamente, a través de caminos de aprendizaje ágiles y efectivos. Y esto es transformación, mucho más allá de cualquier conjunto de cambios sin sentido, de la que ya no hay vuelta atrás.

 

Estas organizaciones, también resilientes, facilitan entornos de aprendizaje para que las personas crezcan y se desarrollen en ellas. Esto es especialmente relevante en momentos en los que no hay demasiado tiempo ni recursos para acoger nuevo talento. Generar implicación de los equipos existentes mientras se renueva un enfoque centrado en la seguridad de las personas colaboradoras y en la continuidad operativa, facilita el proceso de recuperación orientado al mañana y no tanto al hoy.

En un momento en que la única certeza es la incertidumbre precisamos organizaciones que aprendan a navegar en aguas turbulentas y desconocidas. Para ello, deben generar entornos inteligentes desde un punto de vista humano, que sean especialmente favorecedores de learnability, en los que el llamado T-shaped people (el personal en forma de T, en nuestro idioma) pueda evolucionar para hacer frente a las necesidades presentes mientras diseña escenarios futuros. El entusiasmo de nuestros equipos por seguir aprendiendo ya no es opcional, y a las organizaciones les corresponde trazar caminos de aprendizaje centrados en ambos ejes de esta T para que las personas sigan manteniéndose atractivas y deseables, profesionalmente hablando, en sus entornos corporativos. No es momento de dejar escapar talento. Los itinerarios de learnability deben atender tanto la profundidad como la amplitud. En este caso, hablaremos de upskilling para desarrollar la profundidad y de reskilling para potenciar al máximo posible la amplitud. Ambos ejes son fundamentales, aunque sin una buena amplitud, especialmente en estos momentos, una profundidad queda pobre en cuanto a la contribución de esa persona en el proceso de transformación organizacional.

Así que, ahí van 12 recomendaciones para generar entornos inteligentes que estimulen que nuestros equipos y personas se sientan apoyados y acompañados en sus procesos respectivos de learnability. Se organizan a partir de las tres dimensiones clave: la cultura de la organización, el estilo de liderazgo y los sistemas de gestión de talento.

Desde la dimensión cultural:

  • Resignificar la relación profesional creando una experiencia de trabajo centrada en la persona, como la experiencia de cliente, pero aplicada hacia el interior. Esto supone incorporar todas las necesidades psicológicas para que la persona desempeñe bien su trabajo, hacer que éste sea significativo y promover un sentimiento de pertenencia, de confianza y de relación constructiva.
  • Favorecer de forma continua el aprendizaje y el desarrollo, como parte de la misión y el propósito de la organización.
  • Explorar tendencias, analizar buenas prácticas, innovar y hacerlo con la agilidad necesaria para dar respuestas adecuadas a las necesidades presentes y futuras.

Impulsar un estilo de liderazgo que:

  • Inspire a partir de su ejemplo, siendo plenamente consciente que el comportamiento de la persona líder es tomado como una referencia a seguir y un modelo de actuación, gestión, decisión, comunicación y relación.
  • Se ponga al servicio de su equipo para gestionar los cambios y los procesos de transformación y también guiar el camino de learnability de las personas de su equipo, al mismo tiempo que sostiene el suyo propio de manera auténtica, íntegra y honesta.
  • Ayude a las personas de su equipo a identificar y desarrollar las nuevas y necesarias habilidades para seguir siendo atractivas, deseables y empleables en el futuro.
  • Apoye la vocación y el talento innato de cada persona, mientras lo hace con el suyo propio.
  • Estimule a su equipo para aprovechar las oportunidades de aprendizaje y entrenamiento que esta situación de incertidumbre proporciona, cual campo de prácticas, para profundizar en los entresijos del propio poder personal y generar prosperidad y crecimiento en tiempos difíciles.

Adoptar sistemas de gestión del talento potentes, reales y efectivos, desde una mirada que:

  • Comprenda la necesidad de progresar y modernizar la forma en las que las personas aprenden el conocimiento clave, para transferirlo de un contexto a otro y contribuir al proceso transformacional de la organización.
  • Entienda que la movilidad interna es una fuente de talento crítico y una ventaja competitiva. Requiere inversión y enfoque en la cultura, infraestructura e incentivos, pero en un entorno donde encontrar y atraer talento es cada vez más difícil, puede ser la diferencia entre estancarse o tener éxito.
  • Invierta en un modelo evolucionado de aprendizaje durante todo el ciclo de vida profesional que incorpore el fenómeno devwork, basado en construir la consciencia de que el aprendizaje y el empleo deben ser dos aspectos interconectados.

En definitiva, para ayudar a propiciar un ambiente de learnability las personas con rol de liderazgo y de RRHH tienen la corresponsabilidad de, por un lado, buscar fórmulas de integración en tiempo real entre la gestión del aprendizaje y del conocimiento con la rutina de trabajo; y, por otro lado, crear sistemas de aprendizaje bioindividualizado, adaptado a los tiempos y hábitos de cada persona, aprovechando las amplias oportunidades tecnológicas que nos brinda este presente en constante proceso de innovación. Y todo ello sin perder de vista que no estamos arreglando el avión mientras vuela, sino que lo estamos reconstruyendo.

Foto: Brett Jordan, London, United Kingdom
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